第三百二十五章 自有品牌和生态链 (第1/3页)

接下来，

隋波向宋健和李欣，这两个集团电商业务的“掌门人”，详谈了他对于“新零售”的构想和布局：

“之所以选择永乐，家电连锁行业，作为我们“新零售”战略线下渠道的切入点。

主要还是因为，

目前来看，家电连锁是所有零售行业中，最有可能先形成全国性巨头的！

商超、便利店等零售行业，目前还是区域性公司居多，而且产业整合的趋势也不明显。

另外，从业务的契合度来看，

家电正好也是我们易趣，目前正在大力拓展的主要产品品类。

我们现在的电商业务，实行的是“易趣”、“淘宝”的双平台战略。

易趣的目标用户群，是注重商品品质，对价格不敏感的用户。

我们从IT产品起家，这两年虽然已经将品类扩展，转型为综合型电商平台。

但从销量来看，

电脑、手机、数码产品、家电等，还是排名靠前的品类。

这些产品第一价格昂贵，第二用户更关心是否正品，并对售后保修等服务的要求较高。

同时，像电脑、手机、家电这类产品，都是高价低频的消费。

一件商品买了之后，可能会用数年。

用户的复购率不高。

这样一来，

我们只能随着互联网的普及和互联网用户的增长，来获取新用户，保持业务增长。

但这远远不够，

中国有14亿用户，网民数量才刚刚1.4亿……

实际上，现在绝大多数用户购买3C类产品，还是通过线下渠道。

而这部分用户，也都是易趣的潜在目标用户群。

我们不能等着他们学会上网之后，才找到他们。

所以扩充线下渠道，主动去培育市场和用户，也是易趣目前业务发展的现实需求……

而家电连锁，就是最适合易趣当前的线下渠道！

这也是我们收购永乐，最本质的动因。

此外，当初我们扩充品类，也是出于业务增长考虑。

进行现有用户的挖潜，给老用户更多的购买选择，挖掘用户多样化的需求。

但一些商品品类，其实是不适合易趣平台的……

这也是我们为什么要做C2C，淘宝平台的原

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