第212章 结果不理想 (第1/1页)

软件系统设置完毕，就是各种物料数据导入，全部导入完毕，就可以模拟公司生产工艺过程跑系统了。

于是乎在与顾问方神州公司的全力推动下，系统终于上线了，全厂没有淘汰一个人，车间操作人员的大爷、大妈们骂骂咧咧的一个一个的敲着键盘，配合着录入各种领料数据。

每年一个工艺节点现场管理领导都要进行相应的审核、审批各子系统才能向下一道工艺流转，ERP管理系统与现实操作完全不一样，有的地方甚至工作量远远大于现实管理方式，这就是精细化管理、控着每一步骤，每一道程序，当前企业领导层的管理思想还跟不上它。

现场的反应就是管理干部不理解。基层人员工作量加大，一不小心就让系统停滞不前，甚至导致要检修的工作没有申请单、派工单地，要领料领料单没人及时审批，一大堆的问题，每次肖晨车间去收单据时大爷、大妈们总在骂领导有病，一百个不理解这玩艺。

新鲜事物总需要一个适应过程，肖晨也理解基层的牢骚话，这是历史推动的企业管理思想转变，也是东西管理思想的碰撞，能不能有好的结果，需要时间去验证。

第一个月ERP系统运行，各部门出现各种问题，财务结不了帐，一个部门一个部门的去催节点录入、审核，经过财务部门加班加点的努力，财务终于结帐了，报表一出来，有一千多万的成本异，领导都吓了一大跳，不敢上报表报，找来顾问公司问原因。

原因是实际成本与标准成本之间的差额,称为成本差异。成本差异分析是ERP成本管理的重要内容。

实际成本低于标准成本的差异,称为有利差异,即成本节约,用负数表示,记在有关差异账户的贷方;反之,称为不利差异,即成本超支,用正数表示,记在有关差异账户的借方。不论差异是正值还是负值,只要超过了规定的容差限度,就要进行差异分析。

差异有量差与价差，财务部门人员与顾问公司搞清楚了，量差涉及到生产用量单位，需要他们去重新做分析评估，更改标准值；价差涉及到采购部门，需要他们去重新评估标准参照值，零库存管理更无从说起，供应商就无信息系统，公司也无法测出库存最低值。

出现了这些问题，从财务部门来说是极不满意的，但是这又由不得财务部门，因为财务部门没有那么大的权力去管别的部门。问题推来推去，拿出最高层去讨论也没有好的办法，就这样吧，尊重现实。

于是乎由财务部

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